« Nous sommes encore loin d’un management fondé sur l’écoute, la responsabilité et la confiance, qui libère le pouvoir d’agir. »
Qu’est-ce qui vous a amené à orienter votre parcours professionnel vers le champ des relations sociales ?
C’est avant tout un intérêt précoce pour la chose publique, l’engagement et le militantisme qui m’a conduit à m’impliquer syndicalement, à la CFDT, il y a plus de trente ans. J’ai créé une section syndicale dans la collectivité territoriale où je travaillais. Cet engagement m’a stimulé, d’autant que mon métier était éloigné du militantisme.
Pour être plus pertinent dans mon action, j’ai repris des études en droit et en sciences politiques. L’intérêt et l’envie d’agir ont ensuite ouvert de nombreuses perspectives : j’ai intégré, entre 1999 et 2004, la fédération Interco CFDT, où le dialogue social et la négociation avec les ministères occupent une place centrale.
J’ai ensuite travaillé quinze ans en collectivité territoriale, à des postes de direction : directeur général des services puis directeur des ressources humaines et directeur régional d’une délégation du CNFPT (Centre national de la fonction publique territoriale) organisme de formation des agents territoriaux. Ce parcours m’a permis d’approfondir ma connaissance du dialogue social.
Mon poste actuel est la continuité logique de ce cheminement. J’ai d’abord intégré le bureau national de la CFDT cadres lors du congrès de Saint-Malo en 2017. En 2020, j’ai repris un engagement permanent comme secrétaire national en charge des questions relatives aux cadres de la fonction publique. En janvier 2023, j’ai été élu à la tête de l’Union confédérale des ingénieurs et cadres ainsi qu’au Bureau national de la Confédération française démocratique du travail.
Y a-t-il des faits marquants, des réalisations dont vous êtes particulièrement fier ?
Oui, plusieurs. Lorsque j’ai pris le poste de directeur des ressources humaines préfigurateur de la région Grand Est, issue de la fusion des régions Champagne-Ardenne, Lorraine et Alsace en 2016, il a fallu harmoniser de nombreux dispositifs : temps de travail, formation, entretiens professionnels, régimes indemnitaires, mise en place du RIFSEEP[1]… autant de sujets exigeant un dialogue social soutenu.
J’ai instauré avec les organisations syndicales des rendez-vous réguliers de négociation. Les débuts ont été difficiles : il fallait créer la confiance. Le succès du dialogue social repose sur cette relation de confiance. Par la négociation d’un protocole sur le droit syndical, nous avons bâti un véritable agenda social, une méthode commune. Ont suivi la négociation du RIFSEEP, le lancement d’un plan de formation pluriannuel et la révision des entretiens professionnels. Ma satisfaction vient d’avoir démontré que le dialogue social fonctionne dès lors qu’il s’appuie sur la confiance et sur des actions simples et concrètes.
Mon poste, à la délégation régionale du CNFPT en Auvergne, m’a permis d’approfondir le dialogue professionnel. J’ai mis en place des temps d’échange et de discussion réguliers avec les agents pour redonner confiance, élargir le cadre d’action et fixer des objectifs clairs. L’idée était de libérer les énergies et initiatives, et de renforcer le service public de la formation en Auvergne. Il a fallu près d’un an pour instaurer cette confiance. Lorsque je suis parti deux ans et demi plus tard, les collaborateurs me disaient : « On n’y croyait pas, et finalement, nous avons réalisé l’une des meilleures années de la délégation en matière de formation professionnelle sur le territoire ».
Ces expériences montrent que la confiance se construit dans la durée. Elle est exigeante, mais lorsqu’elle s’installe, elle devient le moteur de l’intérêt général.
[1] RIFSEEP : Le régime indemnitaire des fonctionnaires de l’État et de la fonction publique territoriale. Il tient compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel (RIFSEEP). Il est constitué d’une prime principale versée mensuellement (l’IFSE) et d’une prime annuelle facultative (le CIA).
Vous êtes adhérent de l’association Réalités du dialogue social dont la vocation est de promouvoir le dialogue social. Pourquoi est-ce si important pour vous ?
Il persiste un manque de confiance lié à la culture managériale et aux relations de travail en France. Cette culture reste à mon sens marquée, bien qu’en évolution, par un héritage patriarcal et paternaliste, fondé sur le contrôle et la verticalité. Nous sommes encore loin d’un management fondé sur l’écoute, la responsabilisation et la confiance, qui libère le pouvoir d’agir.
Il s’agit d’une transformation culturelle de long terme mais qui est nécessaire. Les exemples que j’ai cités montrent qu’un changement est possible. Rien n’est figé, mais cela demande de la persévérance collective. C’est aussi pourquoi votre Association y contribue, et pourquoi nous tenons à en être membres : pour agir ensemble sur tous les leviers disponibles !
La CFDT Cadres a rejoint l’association bien avant que je n’en devienne secrétaire général. Réalités du dialogue social abordait déjà des thèmes et menait des travaux en phase avec nos préoccupations à la CFDT. C’est pour nous un appui précieux, un partenaire dont l’action renforce la nôtre. Nous partageons la même ambition : faire évoluer la culture managériale, promouvoir le dialogue social et professionnel, et avancer grâce à nos complémentarités.
Avez-vous vu un film, écouté un podcast ou lu un livre que vous recommanderiez à la Communauté Réalités du dialogue social ?
Si je peux recommander quelque chose, c’est bien nos podcasts qu’on a appelé « Tronches de Cadres » sur le support de notre revue trimestrielle et qui contribue à faire avancer la question des cadres et du dialogue social. Il s’agit de toute une série de podcasts sur l’écoute du travail des Cadres.
